Notes et transcriptions du cours “Gérez un projet digital avec une méthodologie en cascade” disponible sur la plateforme Openclassrooms

La gestion de projet ? En quoi ça consiste exactement ?

Prenons 1 minute pour nous accorder sur les termes et ainsi partir sur de bonnes bases.

Dans “gestion de projet”, il y a deux idées.

1. La première idée, la gestion, c'est l'action de gérer, autrement dit d'organiser, d'administrer, de contrôler ou de se donner les moyens de réaliser quelque chose.
2. La deuxième idée, le projet, c'est justement ce quelque chose qui doit être géré.

Le mot “projet” est utilisé pour désigner tellement de choses et de manière tellement approximative que l'idée que vous vous en faites est peut-être, elle aussi, approximative. Voici une définition générale mais néanmoins précise.

Triangle qualité - coût - délai

D'après cette définition, la construction d'une maison, d'un pont ou encore le développement d'un logiciel sont autant d'exemples de projets.

Toutefois, selon la nature du projet, les activités et les corps de métier à coordonner pour atteindre l'objectif peuvent être complètement différents. De la même manière, d'un projet à l'autre, les exigences de qualité, de coûts et de délais peuvent être plus ou moins contraignantes. Dans ce sens, tous les projets sont uniques.

Comme son nom le suggère, ce cours va se concentrer sur les projets digitaux, numériques ou informatiques (création de site web, d'application mobile ou de logiciel). Vous y verrez le déroulement d'un projet de A à Z, autrement dit, de sa date de début à sa date de fin (aussi appelée deadline). Cependant, gardez à l'esprit que ce projet, comme tous les autres, sera unique et que par conséquent ce que vous allez apprendre devra être re-contextualisé avant d'être appliqué à un autre projet.

Idéalement, tout projet commence avec l'expression d'un ou de plusieurs besoins (qui seront formulés en objectifs par la suite).

Selon qui exprime ce ou ces besoins et de quelle manière, vous (le chef de projet) allez devoir gérer des scénarios potentiellement très différents. La première différenciation à faire est celle des projets internes et externes.

Dans certains cas, vous évoluerez au sein même de l'organisation qui a besoin du projet, en tant qu'employé. Vous êtes peut-être même à l'origine du projet dont vous avez identifié le besoin.

Auquel cas avant de crier victoire sachez que faire partie de l'organisation ne suffit pas à garantir la réussite du projet. D'autant plus si votre rôle premier dans cette organisation n'est pas de gérer ledit projet et que vous allez devoir faire ça en plus de vos autres responsabilités, il y a des risques pour que le projet tombe vite à l'eau ou pire, qu'il dérive indéfiniment.

Un autre scénario de projet interne, pas aussi catastrophique mais tout de même attristant, serait celui dans lequel le besoin est réel mais pour une raison ou une autre le projet ne voit jamais le jour. Pour savoir si c'est à juste titre ou non, posez-vous la question : “le besoin en vaut-il les ressources ?” (détournement de l'expression “le jeu en vaut-il la chandelle ?”).

Si vous pensez que oui, vous aurez tout de même besoin de vendre votre projet, c'est-à-dire de convaincre ou persuader un décideur.

Dans d'autres cas, une organisation peut identifier un besoin mais ne pas lancer un projet interne pour autant. Cela peut être dû à un manque de ressources internes ou un éloignement du cœur de métier. Dans ce cas, cette organisation peut être commanditaire du projet et travailler avec une agence ou une autre forme de prestataire.

Là encore, plusieurs scénarios peuvent se présenter. Le commanditaire peut contacter directement des prestataires, auquel cas l'expression de besoins se fait à huis clos. Sinon le commanditaire peut décider de faire un appel d'offres ou un avis de mise en compétition. L'appel d'offres consiste à publier une expression de besoins sur un site spécialisé et inviter les prestataires à postuler pour mieux les étudier et sélectionner le meilleur.

Tous les appels d'offres ne sont pas les mêmes non plus. Certains sont plus ou moins détaillés en fonction de la capacité du commanditaire à identifier et formuler ses besoins voire les solutions potentielles à ceux-là. Alors que certains commanditaires se contenteront de quelques phrases, d'autres iront jusqu'à rédiger eux-mêmes un document de spécifications détaillant le problème et la solution qu'ils s'attendent à voir exécutée.

Allez voir par vous-mêmes de véritables appels d'offres sur ces fameux sites spécialisés : bepub ou francemarchés.

Dans l'exemple de ce cours, nous nous placerons dans le contexte d'une agence. Cette agence fictive s'appelle Digitalizer.

Nous allons donc nous mettre dans la peau d'un chef de projet employé par cette agence pour répondre à l'appel d'offre très succinct d'un hôtel de luxe, l'hôtel Paradis.

C'est donc un projet externe que nous allons gérer. Cela dit, la méthodologie que vous allez apprendre se transpose très bien à bon nombre de projets internes.

Avant de choisir une méthodologie, de planifier notre projet, le budgétiser et faire une proposition commerciale, livrons-nous à la première étape fondamentale de notre projet : l'analyse et le recueil des besoins.

Comme je vous le disais plus tôt, tout projet commence avec une expression ou l'identification d'un besoin et celle-ci peut être plus ou moins complète. Votre premier travail en tant que chef de projet, c'est donc d'analyser ce ou ces besoins, les compléter si nécessaire et les reformuler sous forme d'objectifs et de livrables.

Dans le cas du projet de l'hôtel Paradis, à première vue les besoins semblent relativement bien cernés bien que peu détaillés, et nous pouvons donc assez facilement les traduire en livrables :

A priori, nous avons là les livrables les plus évidents. Reste à savoir s'ils correspondent bien tous aux attentes réelles du commanditaire et si celui-ci n'a pas oublié ou mal exprimé quelques besoins. Pour vous assurer de formuler une proposition commerciale sur-mesure, ouvrez la communication et allez à la pêche aux informations. Pour ça, à vous de trouver le moyen le plus adéquat de le joindre, par téléphone, en visioconférence, sur LinkedIn ou encore par mail.

Lors de vos échanges exploratoires, au-delà d'un relationnel irréprochable, vous allez porter une attention particulière à 4 éléments :

• les besoins explicites du client ;
• les besoins implicites du client ;
• les livrables potentiels ;
• et sa grille de lecture supposée.

Par “besoins explicites”, comprenez les besoins exprimés clairement, sans ambiguïté et sur lesquels il y a un consensus. Pour savoir si c'est le cas, essayez de les reformuler et analysez la réaction de votre interlocuteur.

Dans notre exemple, le besoin de développer la présence en ligne de l'hôtel Paradis à travers la création d'un site web est un besoin assez explicite.

Si vous avez regardé la vidéo de ce chapitre, vous avez vu que la clientèle de l'hôtel est principalement étrangère, le site devra donc impérativement être multilingue. Ce besoin, en revanche, n'a pas été exprimé clairement par le commanditaire. On dira donc que c'est un besoin implicite et une contrainte qui devra être prise en compte dès le lancement du projet.

Parfois certains besoins du commanditaire peuvent paraître contradictoires, comme ici, le souhait de moderniser son image de marque tout en conservant le logo de l'établissement. À vous de juger s'il est préférable de confronter le commanditaire à ses contradictions ou de trouver docilement un compromis.

Pendant que vous échangez avec votre client potentiel, profitez-en pour vous essayer à l'exercice suivant : le décryptage de sa grille de lecture !

La grille de lecture du commanditaire est l'ensemble des critères à partir desquels il/elle va sélectionner l'agence candidate. Certains donnent plus d'importance à la compréhension de la problématique rencontrée ou au budget proposé alors que d'autres privilégient l'esthétique des livrables ou le relationnel avec le prestataire.

Que cette grille soit formalisée ou non pour votre commanditaire, il est essentielle que vous la compreniez pour pouvoir anticiper ses priorités et ainsi rédiger votre proposition commerciale en conséquence.

Pour ce faire, listez simplement les critères de sélection qui reviennent le plus souvent et donnez-leur un ordre de priorité d'après ce que vous pensez comprendre de votre commanditaire.

Voici un exemple de grille de lecture supposée :

À la fin de ce premier échange vous devriez avoir suffisamment d'éléments pour passer à l'étape suivante : le cadrage du projet. Toujours en vue de formuler une proposition commerciale, vous allez consulter votre équipe pour élaborer une solution, étudier la faisabilité du projet et donc collecter les informations nécessaires à la planification et la budgétisation.

• Un projet est un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées pour atteindre un objectif en respectant des exigences de qualité, de coûts et de délais. Il a une date de début et une date de fin.
• Tous les projets sont uniques, d'un contexte à l'autre (projet interne ou externe) la posture et la méthodologie à adopter peuvent être très différentes.
• Un projet commence avec l'expression puis l'analyse et le recueil de besoins (explicites ou implicites).
• Un commanditaire a généralement une grille de lecture faite de différents critères de sélection. Qu'elle soit formalisée ou non, en tant que chef de projet, vous devez la décrypter pour maximiser vos chances de remporter un appel d'offres.

Rendez-vous au prochain chapitre pour assister à votre première réunion de cadrage et rencontrer le reste de l'équipe Digitalizer !

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